Легендарных стратегов уже давно сравнивают с шахматистами, которые знают расположение и способности каждой фигуры на шахматной доске и способны думать на несколько шагов вперед. Пришло время избавиться от этой метафоры. Стратегия — это уже не партия в шахматы, потому что на доске больше нет ровных правильных клеток.Индустрии стали безграничными. Конкурентные угрозы и трансформирующие возможности могут появиться в любом месте. И стратегия больше не состоит из четкой серии шагов. Стратегия стала процессом, который углубляет и расширяет связи.
Первым, кто серьезно подумал о том, как функционирует бизнес, был Роналд Коас. В своей революционной статье, которая была опубликована в 1937 году, он утверждал, что компании получают конкурентные преимущества, сокращая стоимость транзакций, особенно это касалось информации. С его точки зрения компании могли расти до точки, в которой организационные расходы компенсировали транзакционные преимущества.
В 1980-х Майкл Портер использовал эту идею и сделал ее более применимой для менеджеров с помощью своей концепции цепочки создания добавочной стоимости. Его идеи дали менеджерам инструкции для создания конкурентных преимуществ. Увеличивая объемы, компании могут создавать эффективность по всей цепочке создания добавочной стоимости путем операционного совершенствования или благодаря возможности торговаться с поставщиками и клиентами. Затраты будут сокращаться путем увеличения объемов, по мере того, как компании продвигаются вверх по кривой развития.
В результате, конкурентоспособность стала суммой эффективных вещей, а эффективность росла благодаря росту масштабов бизнеса.
Мир, который описывали Коас и Портер, был относительно стабильным. Транзакционные затраты были похожи на сорняки, от которых менеджеры постепенно могли избавляться. Когда границы конкуренции были установлены, стратегия стала вопросом обеспечения “относительной силы, которая может справиться с относительными слабостями”, как это сформулировал Ричард Румельт.
Но сегодня мы живем в мире ускоряющейся отдачи, где эффективность затрат может улучшаться экспоненциально, обнуляя преимущества объема. Также технологические циклы проходят быстрее, чем циклы планирования. Поэтому пока мы планируем и реализовываем какую-то стратегию, относительные сильные стороны и слабые скорее всего изменятся — порой, существенно.
Мы оказались в эпохе прорывов, где скорость лучше масштабов, а стратегия должна получить новое значение и новую роль. Мы больше не можем себе позволить планировать, мы можем только готовиться. А это требует от нас разучиться планировать и планировать, чтобы учиться.
Когда Джефф Безос основал Amazon, его целью было продавать книги и переплюнуть традиционных конкурентов, таких как Barnes & Noble. Но сегодня Amazon — это не просто магазин. Компания предлагает облачные сервисы для бизнеса, создает программное обеспечение и ТВ шоу. Компания напрямую конкурирует с такими фирмами, как Microsoft, Walmart и Netflix.
Когда Коас писал свою статью в 1937 году, стоимость транзакций были намного выше. Сегодня самые ценные корпоративные ресурсы не привязаны к физическому месту, не ухудшаются по мере использования и их легко распространять. Мир изменился, и стратегия тоже должна.
Многие спорят о том, что эти изменения должны включать. Например, Макграф в книге “Конец конкурентных преимуществ”, пишет о том, что устойчивое конкурентное преимущество уже невозможно получить, и мы должны быть довольны тем, что достигаем временного преимущества. С точки зрения автора, вместо того, чтобы сфокусироваться на отличительных способностях, компании должны всегда двигаться в направлении зеленых полей. Очевидно, что существует масса компаний, таких как Amazon, Walmart и Apple, которые способны не только поддерживать но и усиливать свои преимущества со временем. Конечно, они увеличили и масштабы и объемы, но их основной бизнес также усилился.
Изменилось то, что конкурентные преимущества — это больше не сумма всех эффективных вещей, но сумма всех связей. Стратегия, поэтому, должна быть сфокусирована на том, чтобы углублять и расширять сети информации, талантов, партнеров и клиентов. Бренды стали чем-то большим, чем просто активы, которые надо использовать, но платформами для сотрудничества.
