В деловой журнале “Компаньон” вышла моя статья о создании работающей системы исполнения. Большое спасибо изданию за сотрудничество. В полном объеме статью можно прочитать по ссылке, а здесь я хочу поделиться некоторыми выдержками.
Любой импульс затухает
Насколько быстро или медленно будет затухать управленческий импульс в компании, зависит от его изначальной силы и особенностей «проводящей среды». Если вспомнить теорию силового поля Курта Левина, становится понятным, что, какой силы ни был бы импульс, без работающей проводящей системы, он быстро затухнет. Из школьного курса физики известно, что усиление импульса может происходить только за счет резонанса. Отсюда вывод: для эффективной системы исполнения необходимы три составляющих: начальный импульс, снижение сопротивления среды и создание резонанса, усиливающего импульс по мере продвижения.
Для внедрения культуры исполнения необходимы управленческая воля и целенаправленные усилия на протяжении достаточно долгого времени. Метания из стороны в сторону на этом пути и стремительные переходы из режима «дрючинга» в режим «коучинга» и обратно только дестабилизируют систему.
Как создать систему исполнения
Чтобы создать систему, в которой принятые решения доводятся до исполнения, необходимо учитывать следующие факторы.
Работа на результат. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации ориентировать на достижение результата. Важно добиться, чтобы приоритеты и распределение ресурсов компании согласовывались с ее организационной структурой, с одной стороны, и четкими целями – с другой.
Персональная ответственность. Необходимо определить персональную ответственность за достижение определенных результатов, так как выполнять проект должны конкретные люди, чувствующие личную ответственность за него.
Планирование, контроль, корректировка. На уровне планирования нужно определить промежуточные контрольные показатели и персональную ответственность за исполнение каждого из них, организовать систематический контроль исполнения. За анализом ситуации должны следовать действия по корректировке, если они отклоняются от намеченного пути.
Определить, как планы обеспечат конкретные показатели роста продаж и производительности; обеспечить фокусировку на ключевых направлениях, не пытаться бежать одновременно в нескольких направлениях. В плане должны быть не только четко определены цели и приоритеты, но и заложены конкретные механизмы получения результатов. Важный момент, который не всегда работает на практике: сумма плановых задач должна приводить к достижению необходимого результата, во избежание ситуации как в известном анекдоте о телеигре «Поле чудес», когда участник угадал все буквы, но не смог назвать слово.
Важно убедиться, действительно ли наш персонал подходит для выполнения наших планов, находятся ли те тактические шаги, которые необходимо сделать, в зоне ближайшего развития. Для руководителя при этом потребуется умение гибко корректировать планы и иметь план Б, помня о первом правиле разведчика, что ничто никогда не идет по плану.
Управление персоналом – задача всего менеджмента компании. Стоит помнить и о том, что без вовлеченности нет приверженности. Поэтому необходимо привлекать к составлению стратегического плана не только узкую группу топ-менеджмента, а всех, кому предстоит отвечать за результаты его исполнения. Здесь важно понимать, где мы находимся сейчас и что намеченные шаги – в зоне ближайшего развития, не делая ставку на чудесный «квантовый скачок» в развитии. Менеджмент должен обеспечить соблюдение принципа «Нужные люди на нужном месте в нужное время», причем в условиях сегодняшних реалий еще и за оптимальную цену.
При создании системы исполнения необходимо планово развивать способности и навыки сотрудников под задачи как сегодняшнего, так и завтрашнего дня. Важно не забывать о выставлении ожиданий, то есть объяснении того, как должна выглядеть хорошо сделанная работа на уровне постановки задач. Также нужно убедиться, что у сотрудника есть видение результата, понимание, почему важно сделать эту работу, взаимосвязи между целями компании и личными целями. Никакая система не сделает это сама по себе – это задача руководителя.
Корпоративная культура. Важный момент – ориентация на результат на уровне корпоративной культуры. Если мы хотим реально поменять поведение людей, то должны повлиять на изменение их убеждений. Изменение корпоративной культуры – дело не одного дня, и достаточно часто не каждый сценарий может быть выигрышным. Надо понимать, что любые попытки изменить устоявшуюся культуру вызовут сильное сопротивление всех участников. Реализация требует твердой управленческой воли и готовности в том числе к непопулярным решениям.
Руководитель как ролевая модель. Важно помнить, что сотрудники усваивают модели поведения, демонстрируемые руководителем, а ведут себя так, как он им позволяет. Если заявления и поведение руководителя не совпадают, становится понятно, как будут вести себя сотрудники. Важный этап – не отпускать все на самотек и активно помогать им в освоении новых моделей поведения. Руководитель в данном случае работает как играющий тренер.
«Из искры возгорится пламя…». «Путь в тысячу миль начинается с первого шага», а «дорогу осилит идущий». На пути к великим целям крайне важно давать людям возможность почувствовать вкус маленьких побед, ведь по-настоящему революционные преобразования являются результатом эволюционного развития.
