Представьте, что вы — руководитель бизнеса, в котором работают прекрасные творческие специалисты. Перед вами стоит, казалось бы, не такое уж и трудное задание — выявить и реализовать способности сотрудников. Однако, есть одно “но”. Ваша компания — это классический пример жесткой иерархической структуры. Все специалисты контролируются к такой мере, что им говорят, что делать, как это делать, как дышать, как смотреть, когда принимать душ и как одеваться. Возникает вопрос: Как творческие люди могут развиваться в таких условиях.
Именно с такой проблемой столкнулись руководители Сан-Франциского симфонического оркестра — организации с жесткой иерархией. Казалось бы, искусство и бюрократия — понятия не совместимые. Трудно говорить о развитии хотя бы каких-то творческих начинаний при строжайшей регламентации и контроле. Однако именно в таких условиях суровой регламентации симфонический оркестр Сан-Франциско получил статус самого инновационного оркестра. Как им это удалось?
Музыкальный директор Майкл Тилсон Томас решил начать свой квест с того, с чего начинает любой менеджер — он сосредоточил внимание на клиенте. Он работал с музыкантами, постоянно думая про тех 2700 слушателей, которые заплатили немалые деньги за то, чтобы сидеть в зале .Слушатели — прежде всего! Именно после этого музыканты по-новому начали воспринимать свои выступления. Следующим его шагом было создание новой музыкальной программы, составление которой, а также принятие решений относительно состава исполнителей ложилось на музыкантов.
Третье, что сделал Тилсон Томас было создание музыкального совета, который совместно с исполнительными директорами планировал концертный график. Далее он решил использовать телевидение для PR раскрутки музыкантов, ставших в последствии настоящими медиа-звездами.
После этих базовых изменений руководители начали думать над другими способами позиционирования. Было принято решение организовать фестиваль, который состоял бы из исполнения произведений нетрадиционной симфонической музыки. Основной целью фестиваля было научить публику по-новому воспринимать симфоническую музыку, а также привлечь новую аудиторию. Риск был высокий, однако цели были достигнуты. Event привлек новых слушателей симфонической музыки, которые отличались большим количеством пирсинга и неожиданным цветом волос. На удивление всем именно эти слушатели впоследствии купили абонемент на посещение следующих концертов. К тому же, обновленный симфонический оркестр привлек внимание некоторых фондов, что разрешило финансовые проблемы. И это лишь один из многих примеров рискованных проектов, за которые вопреки прогнозам брался оркестр, и которые, впоследствии, оказывались успешными. Следующий долгосрочный проект симфонического оркестра нацелен на обучение взрослых и детей классической музыке и в нем будут задействованы не только телевидение и радио, но также высокие технологии, интернет и DVD. Потенциал у проекта значительный.
Из этого опыта можно вынести несколько уроков.
Во первых; “удивительные возможности” возникают там, где есть место для творчества.
Во-вторых, результаты приносит деятельность, предполагающая личностный рост.
В-третьих, менеджмент, который ожидает инновации от команды, и готов рисковать ради достижения цели.
Источник: журнал СТРАТЕГИИ
