Повернутися назад

Менеджмент. Первые три месяца проверки на прочность

Книга может подсказать лидерам, вступающим в новую должность, как и куда двигаться. Современные организации достаточно сложные и динамичные, поэтому сложные ситуации для менеджеров скорее норма, чем исключение. Одни лидеры терпят неудачу, вторые – выживают и приспосабливаются, а третьи достигают первых, но не последних побед.
С другой стороны для компании важно, чтобы период вхождения в новую должность для ее руководителя прошел как можно мягче, чтобы она быстрее приспособилась к неизбежным и постоянным кадровым перестановкам и изменениям среды. Другими словами необходимо достигнуть “точки самоокупаемости”, в которой ценности, генерируемые новым лидером, будут эквивалентны пользе, полученной ним от организации.

Компании разного уровня должны создавать определенные условия для мотивации персонала, выделяя сотрудников, которые быстро поднимаются по служебной лестнице наверх. Невозможно выявить будущих чемпионов мира по плаванию, просто бросая в воду детей, не умеющих плавать; нужно обучить их плавать, а потом их результаты будут говорить сами за себя. Это сравнения вполне приемлемо и для новых лидеров. Если организация не хочет потерять талантливых лидеров, надо заботиться о них. Только создав равные условия для роста, можно выявить потенциал человека.

Конечно, нет точных инструментов и рецептов успеха на новой должности, ибо практические советы можно давать с учетом ситуации, уровня нового лидера, его опыта в организации и ситуации в компании. Книга «Первые 90 дней» стремится предоставить практические основы для оценки среды и разработки собственного уникального плана ускорения процесса вступления в должность. Читателю предлагается апробировать систематический подход, позволяющий проанализировать каждую новую ситуацию, в которой оказываются лидеры в процессе карьерного роста.

И так, вы получили новую должность. Для начала необходимо установить собственную точку самоокупаемости, оценив свои слабые и сильные стороны. Необходимо мысленно окунутся в новую для себя среду, плавно освободившись от старой работы. Чтобы компенсировать уязвимые места, рекомендуется применить три основных инструмента: самодисциплину, создание команды и консультации. Дабы понимать и вовремя реагировать на различные бизнес-процессы желательно обновить систему собственных контактов. Обязательно продолжайте собственное обучение и отработку навыков. Относитесь к учебному процессу как долгосрочным инвестициям в собственную карьеру. Создайте план обучения, определив источники знаний и основы корпоративной культуры. Постепенно адаптируясь в новой среде, стратегия и приоритеты вхождения в новую должность видоизменяются. Здесь очень важную роль играют ранние победы в новом статусе, дающие динамику и уверенность лидеру и его окружению. Чтобы получить быстрый успех, определите, проанализируйте и сосредоточьтесь на первостепенных задачах. Обеспечьте «заметность и показательность» первых результатов работы в новой должности, и это значительно увеличит реализацию долгосрочных целей. Оказавшись на новой руководящей должности, проанализируйте организацию и подумайте как можно ее усовершенствовать. Всегда согласования требуют пять основных элементов организационной архитектуры: стратегия, структура, система, навыки и культура. От их соответствия друг другу зависит успешность и конкурентоспособность компании.

Стремитесь к состоянию личной эффективности, требующее выбора стратегии успеха, укрепления самодисциплины и построения собственных систем поддержки. В процессе вхождения в новую должность, начинайте строить собственную команду способную решать поставленные задачи. Сначала требуется оценить имеющийся коллектив на основе собственных индивидуальных критериев, а потом определить степень необходимой реструктуризации. Сформулируйте для новой команды ее задания, создав соответствующие системы стимулирования и оценки эффективности деятельности. Умение сформировать и подобрать подходящий коллектив – очень важная предпосылка успешного вступления в должность. Кроме собственной команды каждому новому руководителю необходимы определенные союзники, консультанты и коалиции, которые могут быть полезными и важными для реализации вами поставленных целей.