В 1981 году Питер Друкер выступил с лекцией в Нью-Йоркском университете под названием «Как управлять растущей сложностью больших организаций.» Опираясь на уроки, извлеченные из автомобильной промышленности, банковского дела и других сфер, он предложил провокационные методы, которые помогают справляться с миром, в котором «настоящим вызовом является необходимость решить, что вы делаете» в условиях грандиозных «технологических или рыночных изменений».
Друкер всегда задавал острые вопросы и, в свою очередь, побуждал людей бросить вызов своим предположениям, переосмыслить проблемы и рассмотреть их под разными углами. Более 30 лет спустя после лекции в Нью-Йорке уровень сложности мира продолжает расти.
Учитывая это предлагаем шесть вопросов, которые взяты из работ Друкера, где он обращается к менеджерам, пытающимся справиться со «сложностью рынков, продуктов и технологий».
1. Что ценит клиент? Это может оказаться самым важным вопросом, и несмотря на это Друкер говорит о том, что этот вопрос задают реже всего. В эпоху, когда клиенты имеют больше власти и право выбора, чем когда-либо прежде, знать, в чем ваша ценность — особенно важно. Чтобы узнать это, необходимо идти и спрашивать, слушать и наблюдать.
2. Каков наш бизнес, и каким он должен быть? Ничто не кажется проще или очевиднее, чем знание о том, в чем состоит бизнес компании. И все-таки правильный ответ на этот вопрос не всегда очевиден. Это особенно справедливо для эры, в которой структура рынка может меняться с удивительной быстротой, а новые горизонты постоянно появляются благодаря технологическому развитию. Одна из причин грандиозного успеха компании Amazon состоит в том, что она постоянно усовершенствует свой ответ на вопрос «В чем состоит наш бизнес?» Чтобы дать правильный ответ на этот вопрос нужно время и усилия.
3. В чем состоит задание? Никто до 1950-х годов не задавал этот вопрос сотрудникам, потому что ответом было «ручная работа». Но сегодня, когда преобладает умственный труд, задания все сложнее определить. Как правило нет конкретного способа справиться с заданием для работника умственного труда. И даже результаты могут быть разными, когда «продукт» находится в головах людей. И поэтому важно спрашивать сотрудников, что они делают, каково задание, и что им мешает его выполнять.
4. Какие у вас есть идеи по развитию новых продуктов, инноваций, новых способов выхода на рынок? Важно, чтобы все сотрудники сделали инновации приоритетом, а не только задачей для команды R&D. Конечно не все имеют одинаковые способности к тому, чтобы продвигать перемены: кому-то это удается лучше, кто-то более талантливый инноватор, но каждый в организации сверху вниз, должен мыслить инновационно. Всей компании необходимо предпринимательское видение.
5. Что случится, если этого не сделает никто и никогда? Проанализируйте все то, что вы делаете на протяжении нескольких недель и спросите, что произошло бы, если бы что-то из этого не было сделано? Если ответ «ничего не произошло бы», значит, вывод, перестать делать это. Удивительно, как много бесполезных вещей делают занятые менеджеры
