Главная задача организационной структуры сегодня — это, как и всегда, помочь лидеру перейти от определения стратегии к организации работы таким образом, чтобы стратегия была реализована. Эффективная организационная структура помогает менеджеру ответить на 5 фундаментальных вопросов, сделав это вдумчиво и целостно.
Какое ценностное предложение делает бизнес и каковы источники его конкурентного преимущества?
Бизнес-стратегии обычно ориентированы на долгосрочный период и зачастую амбициозны. В противовес этому, привлекательное ценностное предложением коротко описывает, как компания будет успешно конкурировать и подразумевает важные виды деятельности, вокруг которых должна выстраиваться организация. Вы конкурируете, основываясь на долгосрочной продуктовой или технологической инновации? Благодаря дешевому аутсорсингу и производству? Создавая решения для целевых клиентов? Четкий и честный ответ на этот вопрос предоставляет основу, на которой вы можете строить организацию.
Какие виды деятельности в организации создают это ценностное предложение. Какие виды деятельности может себе позволить компания, чтобы работать также, как конкуренты?
Когда поднимается вопрос об организационной структуре, многие менеджеры хватают салфетку (все самые важные схемы рисуют именно на салфетках), и изображают многоуровневую диаграмму с огромным количеством взаимосвязанных прямоугольников. Поступая таким образом, они принимают тот способ, в который ресурсы и затраты распределяются в компании, упуская возможности создать более креативную и эффективную структуру. Лучше всего посвятить время на анализ того, какие организационные функции на самом деле создают ценность. Именно этим функциям важно уделить больше внимания и обеспечить ресурсами. Например, разработка нового продукта может быть жизненно важной для компании, производящей товары массового спроса, тогда как для производителя дешевых товаров или компании, которая копирует продукты, созданные другими, отдел по разработке продуктов может быть просто красивым названием.
Какую организационную структуру выбрать и как преодолеть сопутствующие потери?
Многие лидеры влюбляются в структуру, которую они лучше всего знают, будь-то основанную на функциональном разделении, географическом, сегментации клиентов или матричная структура. В процессе они не обращают внимания на за и против структуры и не могут предотвратить последующие потери. Успешная организационная структура включает интегрирующие механизмы, такие как управленческий учет, который координирует такие виды деятельности, как творчество, дизайн, бренд-менеджмент и т. д. от имени клиента в рамках рекламного агентства.
Какой тип лидерства и корпоративной культуры необходим, чтобы создавать ценностное предложение?
Очевидно, что стратегия производителя с низкими издержками требует безжалостного контроля затрат, тогда как организация ориентированная на клиента должна сосредоточиться на доскональном изучении клиентов и внутренней координации, направленной на создание услуг и продуктов для конкретных клиентов. Когда компания принимает новую организационную структуру, важной частью этого процесса должно быть распределение лидеров, которые будут управлять в соответствии с новым ценностным предложением, и которые примут меры по укреплению соответствующих культурных норм. Например, когда компания переходит от стратегии, основанной на эффективности к стратегии, сфокусированной на клиенте, топ-менеджеры должны ввести новую систему поощрения для продвижения подхода «все ради клиента».
Что необходимо делать в организации, чтобы укрепить намерения организации?
Многие менеджеры предлагают новую стратегию и организационную структуру и объявляют победу, рискуя всем. Причина, по которой организационную культуру изменить очень сложно, состоит в том, что культурные ценности крепко вплетены в политики и практики, управляющие тем, как работают люди. В результате, когда лидеры вводят новую организационную структуру, важно, чтобы они пересмотрели существующие процедуры и практики. Как устанавливаются цели, как вычисляется эффективность, как оцениваются неудачи, какой персонал нанимают на работу, как людей обучают. В противном случае лидеры установят новенькую структуру, а люди будет вести себя и работать как раньше, без изменений.
